Jak reagujemy na kryzys? - najczęstsze mechanizmy.

Kierunek zmian wyznaczony jest przez cele strategiczne, które zostały wypracowane w  strategii wyjścia z kryzysu/ budowaniu odporności na kryzys.  W obu przypadkach ważne jest zbudowanie systemu zaangażowania pracowników w budowanie nowej rzeczywistości oraz takiej kultury organizacyjnej, która potrafi korzystać z pomysłów na zmiany poszczególnych jej członków a następnie efektywnie je wdrażać. Członkowie organizacji doskonale znający swoje procesy często doskonale dostrzegają  potencjał do usprawnień. Celem procesu zarządzania zmianą jest umiejętne ich " wydobywanie" oraz dalsze procedowanie. Minimalizowania ryzyka i oporu, budowania zaangażowania do dalszych zmian, dostarczenie narzędzi, które ułatwią wdrożenia zmian oraz sprawienie tego, żeby zmiana był pożądana i dobrze przyjęta przez ich członków. Poniżej kilka istotnych założeń w procesie zarządzania zmianą i usprawnieniami :

Road mapa zmian w całej organizacji.

Zmiany, które nadchodzą powinny być prawidłowo zakomunikowane, ale także transparentne dla członków organizacji. Zmiana podlega koordynacji formalnej poprzez przedstawienie odpowiedzi na pytania: czego dotyczy (co?), kto za nią odpowiada i w niej uczestniczy (kto?),  w jaki sposób i kiedy będzie wdrażana ( jak? kiedy?). Posiadanie przejrzystego zestawienia zmian (niezależnie od formy), przed którymi stoi organizacja jest kluczowa dla całego procesu zarządzania zmianą.

Arkusze pożądanej zmiany.

To tylko jedna z form, która może być pomocna w procesie zgłaszania inicjatyw czy identyfikacji zmian przez członków organizacji, stanowiąca również odpowiedź na pytanie, które zmiany powinny być wdrażane w organizację oraz jak wycenić zmianę  i impakt dla organizacji? 

System generowania pomysłów na zmiany.

Kluczowe wydaje się dotarcie do pracowników w celu generowanie pomysłów na zmianę. Jak zdobyć zaangażowanie pracowników w celu budowy kultury wspomagającej zmianę?  Istnieje wiele form: od współpracy komórki zajmującej się procesami/ optymalizacją czy  podejście szkoleniowo-warsztatowe i programy sugestii pracowniczej.  Celem jednak jest zbudowanie kultury otwartej, która w sposób zaangażowany podejmuje się kolejnych wyzwań.

"Wspomagacze zmiany" i budowania świadomości

Wspomagać zmianę można różnymi sposobami. Jednym z przykładów procesu wspierającego  jest budowanie sieci jej zwolenników, którzy w naturalny sposób rezonują swoją postawą na pozostałych pracowników.  Opór przed zmianą często spowodowany jest brakiem podstawowych informacji czego dotyczy i jakie zagrożenie może mieć dla poszczególnych członków organizacji. Posiadając wiedzę jak jest przyczyna  braku akceptacji dla zmiany, często poprzez odpowiednie działanie możemy efektywnie wdrażać zmianę w organizację.

Plany komunikacji w procesie zmiany.

Nawet najlepszy plan i narzędzia wdrażane w organizację mogą nie przynieść zamierzonych rezultatów jeżeli nie zostaną odpowiednio wdrożone w świadomość pracowników. Jednym z czynników kluczowych w procesie internalizacji zmian jest ich komunikacja. Kiedy, w jaki sposób i komu komunikujemy zmiany - odpowiedź na to pytanie jest ogromnym czynnikiem sukcesu, kluczowym w procesie osiągania przez organizację odporności na kryzys.

Plany zarządzania oporem w procesie zmiany.

Zmiana spotyka opór dlatego też w procesie zmiany powinny zostać użyte  mechanizmy zarządzające pojawiającym się oporem. Organizacja musi realizować swoje założenia i cele, a w przypadku powstającego oporu minimalizuje szanse na na szybsze i efektywniejsza realizacje założeń. Dzięki opracowanemu planowi zarządzania oporem proces osiągania doskonałości procesowej jest sprawniejszy.

Copyright,  2023