Rachunek ABC- Case Study cz.2

Porównanie tradycyjnej metody jaką jest kalkulacja doliczeniową z koncepcją rachunku kosztów działań odbędzie się na przykładzie przedsiębiorstwa z terenu Lubelszczyzny produkującego osprzęt elektryczny. Przedsiębiorstwo ma złożony asortyment i różne grupy odbiorców/klientów. Przedsiębiorstwo rozwija się poprzez zróżnicowane produkty, innowacyjne rynki zbytu. Dynamika rozwoju wymusza zdobywanie informacji, które z zamierzeń zarządczych budują rentowność całej firmy, a które wpływają na jej zatrzymanie. Wdrożenie rachunek kosztów działań jest uzasadnieniem powyższego.

Dla celów prezentacji projekt wdrożenia rachunku kosztów działań został podzielony na dwie części. Pierwsza z nich to Model ABC Obszar Produkcji, drugi zaś to Model ABC Obszar Sprzedaży.

 W niniejszym artykule porównanam tradycyjną metodę kalkulacji kosztów jaką jest kalkulacja doliczeniowa z zastosowaniem rachunku kosztów działań. W części modelu ABC Obszar Sprzedaży zostanie przedstawiona analiza rentowności klientów przedsiębiorstwa w ujęciu rachunku kosztów działań.

Przedsiębiorstwo, które stanowi przykład produkuje wytwarza wyroby w różnych ilościach , a każdy z nich charakteryzuje się różnorodną pracochłonnością oraz różnym nakładem obróbki mechanicznej. W ofercie produktowej przedsiębiorstwa znajdują się duże rozdzielnice, zaawansowane dławice instalacyjne, zwijaki elektryczne, szafy elektryczne, przedłużacze elektryczne.

Koszty pośrednie wynoszą 367 800 a ich częścią składową są koszty związane z dostawą materiałów, utrzymaniem i przygotowaniem maszyn oraz kontrolą jakości, co prezentuje poniższa tabela:

Według tradycyjnej kalkulacji doliczeniowej zostanie obliczony wskaźnik narzutu kosztów pośrednich poprzez iloraz kosztów pośrednich oraz kosztów płac bezpośrednich. W tym wypadku będzie wynosił 296%. Kwota narzutu kosztów pośrednich będzie wynosiła:

Wyniki stosowania tradycyjnych metod przedstawia tabela poniżej:

Powyższa tabel prezentuje jak zostaje obliczona stawka kosztów poszczególnych działań. Stawka ta umożliwi obliczenie realnych kosztów działań, które składały się na wytworzenie wyrobów.

Zwijaki elektryczne1500 22 810,41 15,21

Podsumowanie

Zestawiając powyższe dane z danymi o marży możemy uzyskać rzeczywistą rentowność klientów. Analiza rentowności ABC prezentuje odmienne wyniki od metod opartych na wolumenie sprzedaży. Rezygnacja lub nacisk na współpracę z określoną grupą odbiorców może nie przynieść założonego efektu. Po analizie powyższych danych zaprezentowane zostały działania w obrębie każdego klienta. Szczegółowa analiza pozwoli na oznaczenie i wyeliminowanie kosztownych i pracochłonnych działań nie przynoszących wartości dla klienta. Przeprowadzona analiza może stać się przyczynkiem do modyfikacji i ułożenia procesów na nowo.

Przykładem może być prowadzenie windykacji bezpośredniej przez pracowników. Nakład pracy związany z tym działaniem a efekty doprowadziło kierownictwo do podjęcia decyzji o outsourcingu wszystkich usług związanych z monitorowaniem płatności.

Dodatkowo uzyskano informację dotyczące licznych opóźnień w płatnościach ze strony jednych z odbiorców. Decyzja kierownictwa o zmianie terminów we wzajemnej współpracy doprowadziło po poprawy jakości pracy pracowników oraz oszczędności wynikających z usług windykacyjnych.

Stosowanie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie jak pokazują przedstawione dane przynosi wymierne efekty. Dane generowane po zastosowaniu instrumentarium controllingu procesowego są dokładniejsze i charakteryzują się większą przydatnością w zakresie decyzji zarządczych.

Implikowanie controllingu procesowego w organizację charakteryzuje się jednak potrzebą zrozumienia podejścia procesowego i zagadnień z nim związanym. Wymagana jest również zmiana podejścia od tradycyjnie pojmowanej organizacji na pojmowanie organizacji jako zbudowanej z procesów. Służby controllingowe tym samym muszą otworzyć się na klienta i rynek. Wdrożenie instrumentarium procesowego wiąże się nie tylko z otwartością, ale także z określonymi nakładami pracy i działań. Nie zawsze kierownictwo firmy jest na to przygotowane, zostając przy tradycyjnych metodach. Do czynników utrudniających wdrożenie rachunku ABC należy zaliczyć więc czasochłonność oraz to, że kadry kierownicze każdej z sekcji muszą wykazać się bardzo dużym zaangażowaniem i determinacją.