„Opór wobec zmiany”, nie jest kwestią złej woli – to naturalna konsekwencja dominującej logiki decyzyjnej
Większość programów transformacyjnych zakłada, że wystarczy dobra strategia i konsekwentne wdrożenie, aby organizacja zmieniła swój sposób działania. W praktyce bardzo często okazuje się jednak, że plan zmian rozjeżdża się z faktycznymi decyzjami i tendencjami w logice najwyższych władz. Dokumenty strategiczne mogą mówić o współpracy międzyfunkcyjnej, a codzienność pozostaje silosowa. Komunikaty o długoterminowych inwestycjach giną pod presją krótkoterminowych wyników. Deklarowana „orientacja na dane” bywa unieważniana jednym „mam przeczucie, że to lepsze rozwiązanie”.
Dzieje się tak dlatego, że każda organizacja – a przede wszystkim jej liderzy – działa według określonej logiki decyzyjnej. To nie są pojedyncze wybory, ale głęboko zakorzenione tendencje, które filtrują każdą decyzję. Osoby zarządzające w modelu hierarchicznym, nawet przy najlepszych argumentach, nie zbudują nagle firmy organicznej. Liderzy, którzy cenią szybkie zwycięstwa, będą mieli trudność z wytrwałością w długim horyzoncie. Ci, którzy opierają się na przekonaniu „tak było zawsze”, będą mieli kłopot z elastycznością – nawet jeśli formalnie zgodzą się na zmiany.
Tymczasem praktyka zmian organizacyjnych pokazuje, że decyzje kształtuje cały system: struktura, procesy, mierniki, kultura i oczekiwania otoczenia razem tworzą powtarzalne filtry. Dlatego potrzebna była rama, która nie zatrzymuje się na jednej płaszczyźnie, tylko łączy poziom indywidualny i organizacyjny. Każdy z tych wymiarów to filtr, przez który przechodzą wszystkie decyzje. To, co często traktuje się jako „opór wobec zmiany”, nie jest kwestią złej woli – to naturalna konsekwencja dominującej logiki decyzyjnej. Dlatego diagnoza tej logiki nie jest „dodatkiem” do transformacji, lecz pierwszym krokiem, który decyduje o tym, czy zmiana będzie realna, czy pozostanie na poziomie deklaracji.
Dlatego właśnie w A.R.E.S.-Architektura Gotowości i Realizacji Strategii Zmiany wyodrębniono siedem wymiarów logiki decyzyjnej. Nie po to, aby wartościować, co jest „dobre” lub „złe”, ale aby zrozumieć, jaka logika dominuje dziś w organizacji i wśród jej kluczowych liderów. Każdy z wymiarów ma swoje mocne i słabe strony – hierarchia daje stabilność w kryzysie, organiczność sprzyja adaptacji w długim czasie; intuicja przyspiesza reakcję, dane wzmacniają legitymizację decyzji. Chodzi nie o wybór „lepszej strony”, ale o świadome rozpoznanie tego, jak organizacja naprawdę myśli i decyduje, zanim zaczniemy projektować zmianę.
Meta-Wymiary zastosowane w A.R.E.S to:
- Hierarchiczność vs organiczność – czy decyzje są filtrowane przez władzę i procedury, czy przez sieci współpracy.
- Elastyczność vs sztywność – czy firma reaguje szybkim przełączeniem kursu, czy trzyma się planu.
- Adaptacyjność vs brak adaptacyjności – czy w dłuższym okresie potrafi się uczyć i zmieniać, czy powtarza stare wzorce.
- Otwartość vs zamknięcie – czy słucha otoczenia, czy izoluje się w wewnętrznych ramach.
- Krótka vs długa perspektywa – czy priorytetem są szybkie efekty, czy cierpliwe budowanie przewagi.
- Myślenie intuicyjne vs racjonalne, oparte na danych – czy decyzje oparte są na „gut feeling”, czy na analizach.
- Podejście silosowe vs cross-funkcyjne – czy dominuje logika interesów działów, czy orientacja na proces i klienta.
To nie są abstrakcyjne kategorie ani psychologia jednostek – to realne osie napięć, które każdy menedżer widzi w swojej praktyce. Nie chodzi o to, aby firmę zmieniać w kierunku, którego jej decydenci nie są w stanie udźwignąć, lecz o to, aby diagnoza logiki decyzyjnej była pierwszym krokiem do zaplanowania realnej, a nie papierowej transformacji.
Copyright, 2023