System wczesnego ostrzegania.

Kierunek organizacji a cele strategiczne. 

Systemy wczesnego ostrzegania to takie systemy w firmie, które mają za zadanie wychwytywać sygnały świadczące o nadchodzących trudnościach. Ważne jest aby wybrać strategiczne  obszary , które będą identyfikowały potencjalne zagrożenia tak jak w przykładowych obszarach poniżej (obszary i sygnały)*:

• Obszar zarządzania strategicznego:brak popytu na produkty,  spadek nakładów inwestycyjnych
• Obszar zarządzania operatywnego: nadmierne zapasy, niedostatek kapitału, niska wydajność pracy, złe kierowanie ludźmi, pojawienie się wąskich gardeł
• Technologia: niedopracowany produkt, zastosowanie wadliwych materiałów, zastosowanie niewłaściwych maszyn
• Koszty:wzrost kosztów materiałowych, wzrost kosztów wytwarzania, wzrost kosztów stałych, jakość
• Jakość:wzrastający procent reklamacji, zwiększona liczba zwrotów półfabrykatów, wzrost wskaźnika strat na brakach, skargi klientów

Niezależenie od formy, w której zostały zdefiniowane cele, przyczyn braku ich osiągnięcia może być kilka, a samo istnienie celów nie stanowi o sukcesie. Poniżej kilka niezbędnych kwestii w procesie wdrożenia nowych celów strategicznych:

W którym miejscu chcielibyśmy być za 3-5 lat? Jakie wzywania są przed nami? Jak dokładnie chcielibyśmy się rozwijać? Jaki potencjał posiadamy? Generalne określenie założeń w powyższych kwestiach jest kluczowe dla dalszej pracy na celach. To właśnie ten kierunek określa specyficzne, dalsze działania oraz stanowi możliwość wyznaczania celów "w dół" organizacji. Samo istnienie wizji organizacji bez podejmowania poszczególnych działań w tym zakresie tj. braku operacjonalizacji celów strategicznych, kaskadowaniu ich niżej i brak zrozumienia wszystkich członków organizacji jest często obarczone ryzykiem porażki. Wyznaczenie kierunku rozwoju w dłuższej perspektywie jest punktem wyjścia do działań na niższych poziomach  i to ono wyznacza kierunek dla poszczególnych procesów. Ta ogólna wizja determinuje systemy miar,  ich wartości oczekiwanych oraz działań, które będą się odbywać w poszczególnych rejonach organizacji. Działania należy rozpocząć od góry, poprzez wyznaczanie kierunku, celów w długookresowej perspektywie. Wielokrotnie spotkałam się z efektywnymi rozwiązaniami wdrażanymi w poszczególnych częściach organizacji; w zakresie usprawnień procesowych, systemów KPI, były to jednak działania niezależne, których impakt  był  określony do określonej grupy, wąsko zdefiniowany, często też wykluczający się pomiędzy jednostkami, nie tworzący przy tym całości, często rywalizujący ze sobą wynikami oraz przypadkowo realizujący założenia realizacji celów strategicznych i kierunku organizacji w dłuższej perspektywie. 

Dekompozycja celów strategicznych/ operacjonalizacja celów strategicznych

Dekompozycja celów to kolejny krok do ich realizacji. Posiadając wizję długofalową kolejnym krokiem powinna być rozłożenie jej na mniejsze cele, począwszy od pierwszego roku realizacji. Postawione cele nie stanowią konkretnego działania do wykonania, często w momencie ich dekompozycji należy przetłumaczyć je na język konkretnych działań, jasnych, zrozumiałych i nie budzących wątpliwości dla ich realizatorów. Przetłumaczeniu ogólnej wizji i zdefiniowaniu poszczególnych działań powinien towarzyszyć proces koordynacji formalnej celów poprzez:

• zdefiniowanie konkretnych i przede wszystkim zrozumiałych, niewykluczających działań, aktywności do przeprowadzenia (co?)
• przypisanie realizatorów, uczestników, sukcesorów, challangerów, którzy przeprowadzą i skoordynują działania -często poprzez różne jednostki w organizacji (kto?).
• jakie konkretnie działania należy podjąć?, jakie konkretne narzędzia rozwiązania zostaną zastosowane? W jaki sposób zbadamy progres realizacji i ewentualny sukces działania - ustalenie system mierników/wskaźników celów (jak?)
•  kiedy zostaną zrealizowane poszczególne działania, także pośrednie (kiedy?)

Miary i wartości oczekiwane

Mowa tutaj o podejściu odgórnym poprzez stworzenie całego systemu celów,  kaskadowanych niżej i wyznaczenie  w związku z nimi adekwatnych miar w postaci mierników/wskaźników. Kaskadowanie rocznego targetu na poszczególne miesiące czy jednostki bez powyższego nie zawsze ma się (paradoksalnie) zgodnie z planem, który organizacja wyznaczyła sobie w dłuższej perspektywie, uwzględniając przy tym naturalny rozwój organizacji.

Kaskadowanie celów i odpowiedzialności niżej

W większości zrozumienie celów i kierunku kończy się na top managemencie. Mimo, że niektóre działania są kaskadowane niżej to niekoniecznie

idzie to w parze ze zrozumieniem, w którą stronę podążamy. Nawiązując do tytułu tego wpisu i wspomnianego kapitana, pasażerowie też zapewne chcieliby wiedzieć, w którą stronę płyną. Mylne wyobrażenie, że wszyscy pracownicy rozumieją kierunek, jest szeroko rozpowszechnione, tak jak brak  przekonania do tego, że wszyscy muszą ten kierunek znać. Kaskadowanie celów to nie tylko więc prawidłowe zrozumienie, ale też budowa zaangażowania członków organizacji poprzez czynny ich udział w realizacji celów. Rozwiązania/ narzędzia wdrażane w procesie realizacji powinny uwzględniać jak najszersze czynne uczestnictwo pracowników.

Wypracowany system reagowania na odchylenia i brak progresu

Kiedy mamy zdefiniowany system działań, czas, odpowiedzialność i sposób realizacji kierunku, w którym organizacja podąża następnym krokiem powinien być wypracowany plan współpracy pomiędzy realizatorami. W zakresie tego punktu kluczowe jest minimalizowanie postawy aktywnej na rzecz pro- aktywnej. Śledzenie progresu, reagowanie na odchylenia w zakresie realizacji celów jak i wartości wskaźnikowych nie powinno odbywać się w sposób okazjonalny. Kiedy wszystko przebiega zgodnie z planem to nie musimy niczego doskonalić i raportować, reagujemy tylko kiedy mamy nieprawidłowości- to najczęstsza postawa, która nie zdaje egzaminu. Wypracowanie systemu catchball ( góra- dół etc.), który angażuje wszystkie poziomy organizacji, utworzenie harmonogramów spotkań dla poszczególnych poziomów aby proces raportowania wyników odbywał się w sposób zaplanowany, cykliczny i systematyczny niezależnie czy jest dobrze czy nie, jest kluczowe. Budowanie zaangażowania i systemu catchball w procesie realizacji celów jest punktem wyjścia to stworzenia planu zapobiegawczego lub naprawczego  na  odchylenia i brak progresu w założeniach.

Konsekwencja i systematyczność

Niezależenie jak dobrze zbudujemy system, jakie narzędzie zastosowujemy, bez konsekwencji i systematyczności nie jesteśmy w stanie wypracować świetnych efektów. Narzędzia wykorzystywane w realizacji zmian niezależnie od swojego zaawansowania i jakości nie stanowią jedynego czynnika sukcesu, jakim jest bezwarunkowo konsekwencja i systematyczność.

Copyright,  2023