Twoją firmą zarządza klient- perspektywa klienta w organizacji

Sukces firmy nie zależy jedynie od konkurencyjnej ceny i wysokiej jakości. Decydujący wpływ ma to, co dzieje się wewnątrz samej organizacji. Każde indywidualne działanie, które stanowi część procesu, kształtuje ostateczny rezultat - to, co naprawdę oferujesz swoim klientom. Można to przedstawić w ten sposób, że gdy coś w Twojej firmie nie funkcjonuje poprawnie, pojawia się chaos, brak organizacji lub niewłaściwe zarządzanie, co nieuchronnie wpływa na relację między produktem a klientem, a w rezultacie ma istotny wpływ na wyniki finansowe. Klient, odbierając ostateczny efekt w procesie zakupu, otrzymuje całą naszą firmę - zarówno jej błędy, jak i sukcesy w prowadzeniu. Dlaczego więc, inwestując środki w celu zwiększenia inwestycji, nie podejmujemy działań mających na celu uporanie się z chaosem, dezorganizacją i niewłaściwym zarządzaniem?

Głównym celem prowadzenia działalności gospodarczej jest osiąganie zysku. Proces zarządzania, innowacje i rozwiązania, które wprowadzamy do firmy, mają na celu zwiększenie zysków lub ich osiąganie przy mniejszych nakładach. Jednak zarządzanie produktami, jakością, działaniami i ludźmi może czasem sprawiać wrażenie, że celem organizacji jest sam proces zarządzania. Doskonalimy zasoby i procesy, ale czy zawsze przekłada się to na szybszą i lepszą obsługę klientów? Zatrudniamy licznych pracowników i wprowadzamy zasady i procedury, ale czy nasze wysiłki naprawdę przyczyniają się do zadowolenia klientów i wzrostu zysków? Czy może po prostu angażujemy się w te działania dla samej idei, dla lepszego samopoczucia, że zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy? Gdy organizujemy firmę w sposób dobrze zarządzany i zorganizowany, nie oznacza to automatycznie, że przekłada się to na zadowolenie klientów i zysk. Często wynika to z tego, że błędnie lub powierzchownie definiujemy przyczyny pewnych zjawisk, a także z faktu, że tracimy klienta z pola widzenia, skupiając się na efektywności pewnych obszarów naszej firmy bez refleksji, w jaki sposób są one powiązane z całością i jak bezpośrednio wpływają na perspektywę klienta.

Tworzymy wspaniałe produkty i usługi, starannie zaplanowane i przemyślane, ale czy jesteśmy pewni, że faktycznie są one potrzebne klientowi? Oczywiście, zawsze istnieje ryzyko, że klient może ich nie zaakceptować, ale czy dokładnie zaplanowaliśmy i zastanowiliśmy się, czy klient otrzyma wszystko, czego potrzebuje, w odpowiednim czasie, miejscu, jakości i cenie? Często możemy się zasłaniać argumentem, że konkurencja była zbyt silna, albo że zabrakło środków na odpowiednią promocję, ale te wyjaśnienia nie zawsze odzwierciedlają prawdziwą sytuację.

Jeśli zarządzasz swoją firmą zgodnie z perspektywą klienta, jeśli wprowadzasz procedury i określasz, jakie czynności i w jakim czasie powinni wykonywać Twoi pracownicy, to robisz to tylko po to, aby klient został obsłużony terminowo i zgodnie z jego oczekiwaniami. Jeśli wprowadzasz inne zasady dotyczące pracowników, to tylko po to, aby lepiej obsługiwali klientów lub sprawniej wykonywali swoje obowiązki. To klient zarządza Twoją firmą, a Ty tworzysz standardy i dostosowujesz procesy na podstawie jego oczekiwań.

Proces organizacji nie może działać w odwrotny sposób, tworząc dobrze zorganizowaną firmę, ale niekoniecznie skoncentrowaną na potrzebach klienta. Istnieje również druga strona medalu, czyli dezorganizacja spowodowana brakiem zasad i standardów w organizacji, gdzie każdy wykonuje czynności w sposób przypadkowy lub nie przywiązuje się do ogólnej wizji. Brak czasu na wprowadzenie porządku często wynika z kosztów i uznawane jest za niedbałość wobec klienta i jego potrzeb.

Cały proces zarządzania w każdej części firmy będzie bezcelowy bez skoncentrowania się na kliencie i jego potrzebach. To nie dyrektor zarządza firmą, to nie kierownik marketingu tworzy nową strategię marketingową - to sam klient określa plan gry, a wszystko inne jest dostosowywaniem się i realizacją jego potrzeb. Przedmiotem zarządzania nie jest np. dział sprzedaży, ale klient, jego potrzeby, a wszystko musi być do niego dostosowane.

Powracając do początku, to klient jest wyznacznikiem tego, co dzieje się wewnątrz organizacji. Każda działalność na każdym poziomie organizacyjnym jest dla klienta i nie może być jedynie działaniem samo w sobie - musi mieć cel ostateczny, którym jest relacja produkt-klient, a osoba wykonująca to działanie musi to rozumieć.

Z pewnością znana jest anegdota o kamieniarzach, często używana w kontekście motywacji. Kamieniarze, wykonując swoją pracę, zostali zapytani, czym tak naprawdę się zajmują. Jeden z nich odpowiedział, że zarabia na życie. Drugi dokładnie opisał czynność, którą wykonuje. Trzeci odpowiedział, że buduje katedrę. Świadomość celu, czyli budowanie katedry, zmienia perspektywę. Każda wyspecjalizowana firma ma swoją "katedrę". Skupienie się tylko na jak najlepszym wykonaniu swojej części "katedry" może nie przynieść pełnego sukcesu. Istotne jest zrozumienie, dlaczego wykonujemy dane działanie i jaką rolę odgrywa ono w całości.

Nawet najlepiej zorganizowany i wyposażony dział sprzedaży nie będzie efektywny bez świadomości, po co to robimy i jakie cele temu przyświecają. Skupianie się wyłącznie na wynikach tu i teraz zabija innowacyjność i udoskonalenia, które można osiągnąć tylko poprzez spojrzenie na całość i posiadanie pełnej wiedzy o niej. Często rezygnujemy w ten sposób z nowych ścieżek, które podąża klient i jego potrzeby.

Wiele przedsiębiorców uważa, że dodając nowe stanowiska kierownicze i rozbudowując strukturę firmy, osiągają sukces. Firmy się rozrastają, bo tak trzeba. Jednak czy wraz z tym rozrostem nastąpił również rozwój? Zatrudniamy wykwalifikowany personel, ale wraz ze wzrostem struktury maleje nacisk na klienta w całym procesie zarządzania, ponieważ skupiamy się na zbyt rozbudowanej strukturze, co prowadzi do zwężenia pola widzenia firmy. Zaczynamy zarządzać rozbudowanym schematem, a nie samą firmą, a tym bardziej nie klientem.

Wraz z rozrostem firmy, jeśli nie zdefiniujemy ponownie pewnych procesów i nie wprowadzimy odpowiednich modyfikacji, często zdarza się, że osoba odpowiedzialna za zarządzanie firmą skupia się na wykonywaniu podobnych zadań co jej podwładni. Rozrost nie idzie w parze z rozwojem, i mimo zwiększenia liczby stanowisk, nie przekłada się to bezpośrednio na efekty. Na przykład, zarządzając działem produkcji i sprzedaży i mając w strukturze stanowiska kierownika tych działów, osoba koordynująca ich działania robi to samo. Osoba zarządzająca firmą doskonali dział produkcji wraz z kierownikiem produkcji, a z działem sprzedaży opracowuje nową strategię sprzedaży, powielając pewne procesy, ale nie zajmując się tym, co najważniejsze - zarządzaniem procesami na granicy działów, gdzie najczęściej występują problemy i nieefektywne zjawiska. Poniżej znajdują się przykłady działalności, w których perspektywa klienta została zaburzona, a podejmowane działania wydawały się skierowane na niego, ale tak naprawdę były powierzchowne. Ważne jest, aby podejmować działania naprawcze w zakresie bezpośrednich przyczyn, zamiast szukać rozwiązań powierzchownych.

Copyright,  2023