Wdrożenie Controllingu procesowego -Case Study

Jednym z modeli wspomagającym i uzupełniającym założenia orientacji procesowej jest model PCF[1], opracowany przez APQC, który stanowi listę procesów, które można wyodrębnić w standardowym przedsiębiorstwie. Listę procesów można traktować jako model dla przedsiębiorstw o różnej specyfikacji i branżach.

PCF może stanowić znaczące ułatwienie w procesie wdrażania controlingu procesowego do przedsiębiorstwa, gdyż znacząco ułatwia najważniejszy z jego etapów- identyfikację procesów. W tym modelu do 16 kategorii procesów przyporządkowano 62 grupy, gdzie wyodrębniono 265 procesów i 797 działań.

Model PCF posłuży również do identyfikacji procesów w przedsiębiorstwie zajmującym się produkcją osprzętu elektrycznego z terenu Lubelszczyzny. Przedsiębiorstwo posiada własny dział handlowy. Kierownictwo firmy w celu usprawnienia działalności przedsiębiorstwa zdecydowało się na częściowe wdrożenie podejścia procesowego. Proces zarządzanie przedsiębiorstwem jest niesformalizowany i nieustandaryzowany, większość decyzji podejmowanych jest w sposób nagły i intuicyjny, pozbawiony należytej analizy. Przedsiębiorstwo w toku wdrożenia controllingu procesowego zamierza podjąć kroki ku standaryzacji i formalizacji systemu.

Kierownictwo na podstawie modelu wg. APQC, określiło procesy, które zachodzą w przedsiębiorstwie. Ze względu na wysoką pracochłonność opracowania powyższych danych plan wdrożenia orientacji procesowej a tym samym controllingu procesowego odbędzie się stopniowo i zostanie zawężone do tylko niektórych procesów, które zostały wytypowane przez kierownictwo jako procesy jako najważniejsze w kontekście wdrożenia controllingu procesowego. Poniższa tabela określa wskazane najważniejsze procesy:

LP.	Oznaczenie wg. APQC	Wyszczególnienie
1.	8.1.3	Zarządzanie kosztami
2.	2.1.2	Określanie wymagań dla rozwoju produktu/usługi
3.	4.4.3	Świadczenie usług (transport) dla konkretnych klientów
4.	4.3.4	Przeprowadzenie kontroli jakości
5.	5.2.1	Planowanie i zarządzanie operacjami dot. obsługi klienta
6.	4.5.3	Operowanie/Koordynacja magazynu
7.	8.2.2	Obsługa zamówień klientów
8.	5.2.3	Zarządzanie reklamacjami klientów

Ważną częścią w procesie wdrażania controllingu procesowego jest charakterystyka procesów polegająca na ich ocenie wedle poniższych kryteriów. Każdy proces w swym zakresie posiada:

A. przydzieloną osobę, która bezpośrednio odpowiedzialna jest za skuteczną jego realizację (właściciel procesu),

B. określony jest sposób w jaki jest sterowany proces ( poprzez procedury, instrukcje itp.)

C. określony jest również sposób w jaki nadzoruje się realizację procesu (nadzór bezpośredni, audyt, przegląd itp.)

D. jakie mierniki służą ocenie czy proces jest realizowany w sposób prawidłowy.

W celu określenie stanu bieżącego kierownictwo określiło w jaki sposób najważniejsze procesy w firmie są nadzorowane i ocenianie. Dane zawiera poniższa tabela:

Proces -oznaczenie	Osoba odpowiedzialna za realizację procesu	Sterownie procesu poprzez:	Zasady nadzorowania realizacji procesu:	Mierniki/ Wskaźniki skuteczności realizacji procesu:
8.1.3	Dyrektor Zarządzający	Kalkulowanie kosztów	Nadzór bezpośredni	Ocena subiektywna
2.1.2	Dyrektor Zarządzający	Omawiane na zebraniach	brak	brak
4.4.3	Kierownik magazynu	Doświadczenie własne osoby odpowiedzialnej	Nadzór bezpośredni	brak
4.3.4	Kierownik produkcji	Instrukcje działu produkcji/Instrukcje kontrolne	Nadzór bezpośredni	brak
5.2.1	Kierownik Działu Sprzedaży	Omawiane na zebraniach	Nadzór bezpośredni	Subiektywna ocena raportów
4.5.3	Kierownik magazynu	Doświadczenie własne osoby odpowiedzialnej	Nadzór bezpośredni	Ocena subiektywna
8.2.2	Kierownik Działu Zamówień	Omawiane na zebraniach	Nadzór bezpośredni	brak
5.2.3	Kierownik Działu Zamówień	Omawiane na zebraniach	Nadzór bezpośredni	Ocena subiektywna na podstawie raportów

Jak widać po danych, zawartych w tabeli w przedsiębiorstwie większość decyzji zarządczych podejmowanych była na podstawie oceny subiektywnej lub w trakcie zebrań, nie miała sformalizowanego, zestandaryzowanego charakteru. Decyzje były podejmowane bez należytej wstępnej analizy i nie opierały się na należytych danych, głównie opierało się na doświadczeniu osób odpowiedzialnych.

Zgodnie z tabelą poniżej w wyniku prac z zespołem przedsiębiorstwa wytypowany procesom zostały przydzielone mierniki/wskaźniki. Została określona osoba odpowiedzialna za dany proces oraz zostały dokładnie określone formy nadzoru oraz monitorowanie efektów procesu. Pomiary powinny odbywać się w ustalonej, zestandaryzowanej formie takiej jak karta procesu. Powyższa klasyfikacja procesów była punktem wyjścia do przeprowadzenia analiz z użyciem rachunku ABC, o czym w następnej części.

PCF	Proces	Wyodrębnione Działania	Osoba odpowiedzialna	Sterowanie procesem poprzez:	Mierniki/Wskaźniki skuteczności realizacji procesu:	Zasady nadzorowania realizacji procesu
8.1.3	Zarządzanie kosztami	8.1.3.1 Określenie czynników kosztotwórczych	Dyrektor Zarządzający	Opracowanie hierarchii ważności kosztów,	Koszty wg.procesów, koszty według MPK, wskaźnik kosztów operacyjnych, wskaźnik kosztów administracyjnych	Comiesięczne zebrania kierownictwa w celu analizy i monitoringu raportów kosztowych ,opracowanie narzędzi służącym kontroli kosztów
		8.1.3.2 Mierzenie czynników kosztotwórczych
		8.1.3.3 Określanie punktów, działań krytycznych

2.1.2	Określenie wymagań dla rozwoju produktu/usługi	2.1.2.1 Identyfikacja potencjalnych ulepszeń dla istniejących produktów/usług	Dyrektor Zarządzający	Procedury	Liczba wprowadzonych usprawnień, liczba wprowadzonych nowych produktów	Wykonywanie analiz rynkowych oraz wprowadzenie wywiadów dla klientów dot. Ich potrzeb,
		2.1.2.2 Identyfikacja nowych produktów i usług
4.4.3	Świadczenie usług (transport)dla konkretnych klientów	4.4.3.1 Weryfikacja zamówienia 4.4.3.2 Stworzenie dokumentacji 4.4.3.3 Załadunek 4.4.3.4 Transport do klienta	Kierownik Magazynu	Procedury, instrukcje magazynowe	Procentowy wskaźnik bezbłędnych dostaw w stosunku do ogółu dostaw, wskaźnik wykorzystania ładowności	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
4.3.4	Przeprowadzenie kontroli jakości	4.3.4.1 Przeprowadzenie wstępnego testu na podstawie instrukcji kontrolnych 4.3.4.2 Analiza rezultatów testu	Kierownik Produkcji	Procedury	Wskaźnik kontroli jakości, procentowy wskaźnik uszkodzonych części	Bieżąca kontrola, analiza danych
5.2.1	Planowanie/ zarządzanie operacjami dot.obsługi klienta	5.2.1.1 Stworzenie i weryfikacja bazy klientów	Kierownik Działu Sprzedaży	Procedura obsługi klienta. Instrukcja rozliczania wyjazdów służbowych, Instrukcja wypełniania zamówień	Liczba pozyskanych zamówień-wprowadzonych zamówień, liczba wyjazdów do klientów, ilość ofert odrzuconych	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
		5.2.1.2 Dojazdy do klientów.
		5.2.1.3 Zbieranie i weryfikacja zamówień
		5.2.1.4 Sprawdzanie dostępności zamówień
		5.2.1.5 Raportowanie
4.5.3	Operowanie/Koordynacja magazynu	4.5.3.1 Wypełnianie dokumentacji zamówienia	Kierownik Magazynu	Procedury, instrukcje magazynowe	Procentowy wskaźnik zamówień zrealizowanych w stosunku do ogółu przyjętych zamówień, Procentowy wskaźnik zamówień zrealizowanych z opóźnieniem	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
		4.5.3.2 Kompletowanie zamówienia
		4.5.3.3 Pakowanie
		4.5.3.4 Koordynacja wydawania
8.2.2	Obsługa zamówień klientów	8.2.2.1 Transfer zamówienia	Kierownik Działu Zamówień	Procedury	Procentowy wskaźnik poprawnie wystawionych faktur,	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
		8.2.2.2 Tworzenie dyspozycji sprzedaży
		8.2.2.3 Wystawianie i wysyłanie faktur
5.2.3	Zarządzanie reklamacjami klientów	5.2.3.1 Przyjęcie i weryfikacja reklamacji	Kierownik Działu Zamówień	Procedury	Procentowy wskaźnik reklamacji	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
		5.2.3.2 Raportowanie
	Zarządzanie windykacjami	Monitowanie telefoniczne I listowne	Kierownik Działu Zamówień	Procedury	Procentowy wskaźnik reklamacji	Analiza danych, podsumowanie wniosków na comiesięcznych zebraniach
		Windykacja bezpośrednia
		Przekazywanie spraw firmie wind.
		Raportowanie

Poniżej przykład karty procesu:

Karta Procesu


Nazwa procesu i oznaczenie		*Zarządzanie reklamacjami Klientów 5.2.3*


Właściciel Procesu:		Kierownik Działu Zamówień


Zakres i struktura Procesu:		Dział Zamówień/ Działania: 5.2.3.1 Przyjęcie i weryfikacja reklamacji 5.2.3.2 Raportowanie

Cel Procesu:

Przedmiot Procesu:

Wejście:		Zgłoszenie druku reklamacyjnego przez klienta

Wyjście		Odpowiedź udzielona klientowi

Wskaźniki oceny procesu i kryteria akceptacji:		wskaźnik poziomu reklamacji [%] – udział liczby zamówień reklamowanych w danym miesiącu do łącznej liczby zamówień odebranych przez klientów w danym miesiącu (uwzględniane reklamacje ilościowe i/lub jakościowe.. Wartość wskaźnika podajemy jako liczbę z zakresu od 0 do 100, do jednego miejsca po przecinku,





Opracował : Właściciel Procesu		Zatwierdził:………………………………………………………………

Data i Podpis:		………………………………………………………………………………..

[1] http://www.bmc-eu.com/index.php/de/ueber-bmc-eu/process-classification-framework.html, 8.11.2016r.