Władza i Transformacja: Jak Daleko Możemy Się Posunąć?

Transformacja biznesu to proces skomplikowany i pełen wyzwań. Z jednej strony, wiąże się z potrzebą zmian w strukturach, procesach i narzędziach, które mają usprawnić funkcjonowanie firmy, z drugiej – jest to gra władzy, w której nie wszyscy gracze mają te same cele i motywacje. Co kształtuje dynamikę władzy w procesach transformacji? 

Menedżerowie transformacyjni vs. menedżerowie operacyjni – różne światy, różne cele

Jednym z głównych źródeł napięć w procesach transformacyjnych jest różnica w podejściu między menedżerami transformacyjnymi a operacyjnymi. Menedżerowie operacyjni są z natury pragmatyczni, skupieni na bieżących wynikach, wydajności i kontrolowaniu codziennych operacji. W ich świecie kluczowe jest utrzymanie status quo, zapewnienie stabilności i unikanie ryzyka. Działają w ramach istniejących struktur i procedur, co z jednej strony gwarantuje pewną przewidywalność, ale z drugiej utrudnia wprowadzanie radykalnych zmian.

Strateg a taktyk

Lider transformacyjny odzwierciedla rolę stratega. Postrzega on niepowodzenia jako część szerszego obrazu, dostrzegając, że wyzwania to okazje do wzrostu i innowacji. Zamiast reagować impulsywnie na bieżące problemy, analizuje szerszą sytuację i formułuje plany skoncentrowane na długoterminowym sukcesie. Liderzy transformacyjni priorytetowo traktują zrównoważony rozwój, prowadząc swoje zespoły ku wspólnej wizji, która wykracza poza codzienne operacje.

Na przykład, gdy napotykają na niepowodzenie w projekcie, lider transformacyjny nie ogranicza się do szybkiego rozwiązania problemu. Bada, co poszło nie tak, uczy się na tym doświadczeniu i dostosowuje swoje podejście, aby w przyszłości uniknąć podobnych problemów. To myślenie przyszłościowe jest kluczowe dla budowania adaptacyjnej kultury organizacyjnej, która rozwija się w obliczu zmian.

W przeciwieństwie do tego, menedżerowie operacyjni zazwyczaj przyjmują rolę taktyka. Skupiają się na krótkoterminowych celach, dążąc do szybkiego osiągnięcia sukcesów i jak najszybszego rozwiązywania trudności. Ich podejście często oznacza, że priorytetem są natychmiastowe rezultaty kosztem długoterminowej stabilności. Chociaż takie podejście może przynieść szybkie zwycięstwa, może również prowadzić do zaniechania podstawowych problemów, które mogłyby wpłynąć na przyszły sukces.

Na przykład, gdy napotykają na poważne wyzwanie operacyjne, menedżer operacyjny może wprowadzić tymczasowe rozwiązania, aby złagodzić bieżący nacisk. Jednak to reaktywne podejście może prowadzić do cyklu powracających problemów, ostatecznie odbijając się negatywnie na ogólnej efektywności organizacji i celach strategicznych.

Szukanie „Świętego Graala” w postaci narzędzi i metodologii

Kolejnym powszechnym błędem w procesach transformacyjnych jest przekonanie, że istnieje jakieś magiczne narzędzie lub metodologia, które rozwiążą wszystkie problemy organizacji. Powstało ponad 20 000 różnych książek opisujących narzędzia, metody zarządzania. Mimo to, nie istnieje  rozwiązanie, które ochroni organizacje przed nieprawidłowościami i wspomaga proces zdrowienia  firmy.

Sama spotykam klientów, którzy inwestują ogromne sumy w nowe programy, rozwiązania, specjalistów, a później te narzędzia pozostają nieużywane, a specjaliści idą w odstawkę. Często po mapowaniu procesów i długich sesjach warsztatowych przedsiębiorstwa decydują się na zakup kosztownych rozwiązań, które mimo prawidłowego wdrożenia, przestają odpowiadać potrzebom organizacji. W praktyce to nie narzędzia są kluczem do sukcesu, ale ludzie, którzy potrafią je skutecznie wykorzystać.

Źródłem prawdziwej transformacji są ludzie i ich zaangażowanie. Nawet najlepsze narzędzia i technologie nie zadziałają, jeśli pracownicy nie są gotowi na zmiany lub jeśli liderzy nie potrafią ich odpowiednio zmotywować. To właśnie ludzki element – motywacja, zaangażowanie, chęć do nauki i otwartość na zmiany – jest kluczowy dla sukcesu każdej transformacji. Bez zaangażowania ludzi żadna zmiana nie przyniesie oczekiwanych efektów. Zaangażowanie jest kluczowe, przede wszystkim managerów średniego i wyższego szczebla, którzy często  tytułu zajmowanej pozycji taktyka, tylko powierzchownie wspierają procesy transformacji. Dlaczego?

Władza ważniejsza niż zmiana – opóźnianie procesów z obawy o utratę pozycji

Niestety, jednym z kluczowych problemów, który opóźnia transformację, jest strach menedżerów przed utratą władzy. Transformacje często wiążą się z restrukturyzacją, zmianą ról i odpowiedzialności, co stawia menedżerów w niepewnej sytuacji. Dla wielu liderów, utrata kontroli nad dotychczasowym obszarem działania jest nie do zaakceptowania, nawet jeśli zmiany są logiczne i przyniosłyby korzyści całej organizacji. Nawet jeżeli powierzchownie widzimy oddanie potrzebom organizacji, często są to tylko pozory. Lojalność wobec własnej pozycji w hierarchii organizacyjnej często staje się silniejsza niż logika zmiany. W takiej sytuacji procesy transformacyjne są sabotowane – jawnie lub skrycie – przez osoby, które obawiają się, że ich dotychczasowa pozycja zostanie zagrożona. Zamiast promować zmiany, skupiają się na tym, by zachować status quo, nawet kosztem opóźniania lub blokowania transformacji.

Wspólne „sprzątanie świata” – wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników

Jednym z najważniejszych, a zarazem często niedocenianych aspektów skutecznej transformacji jest zaangażowanie pracowników na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy, którzy codziennie wykonują swoje zadania, najlepiej widzą, co w ich otoczeniu nie działa, co wymaga poprawy, a co można by zmienić, aby organizacja funkcjonowała sprawniej. W procesach transformacyjnych często zapomina się o tej cennej wiedzy operacyjnej, szukając rozwiązań „z góry” – w narzędziach, metodologiach czy zewnętrznych ekspertach. Tymczasem wystarczy umiejętnie wykorzystać doświadczenie pracowników, by zidentyfikować kluczowe obszary wymagające zmiany.

Wprowadzenie zmiany w organizacji może przypominać „wspólne sprzątanie świata” – każdy widzi, co trzeba posprzątać, ale często brakuje impulsu, który pozwoliłby zorganizować tę pracę w sposób systematyczny. Pracownicy są świadomi nieefektywności, wiedzą, które procesy są nadmiernie skomplikowane lub które narzędzia nie spełniają swoich funkcji. Kluczem do sukcesu jest stworzenie otwartego środowiska, w którym opinie i pomysły są słyszane i wykorzystywane.

Nie istnieje jedna uniwersalna metoda, która przyniesie gwarantowany sukces w każdej organizacji, ponieważ każda firma jest inna, ma swoją unikalną kulturę, ludzi i wyzwania. Zamiast skupiać się tylko i wyłącznie na znalezieniu  „złotego środka” w postaci zewnętrznych narzędzi, metodologii, czy specjalistów z wyższej półki transformacja powinna bazować na skutecznym eliminowaniu pozorantów, zarządzaniu zmianą i pracownikami w procesach transformacji. Proces ten polega nie tylko na wprowadzaniu nowych technologii, ale przede wszystkim na skutecznym zarządzaniu zmianami, co oznacza, że należy budować zaufanie, motywować ludzi do współpracy i wspólnego działania na rzecz zmian. To właśnie umiejętne zarządzanie tą wiedzą i doświadczeniem sprawia, że zmiana staje się nie tylko bardziej efektywna, ale także trwalsza.

Podsumowanie

Władza w procesach transformacji to temat złożony i pełen niuansów. Konflikt między menedżerami operacyjnymi a transformacyjnymi, poszukiwanie idealnych narzędzi i metodologii oraz strach przed utratą pozycji to kluczowe elementy, które kształtują dynamikę każdej transformacji. Warto pamiętać, że mimo dostępnych narzędzi i technologii, to ludzie są najważniejszym czynnikiem sukcesu – ich zaangażowanie, motywacja i otwartość na zmiany. Bez tego, żadna transformacja nie przyniesie oczekiwanych efektów.

Copyright,  2023