Zarządzanie procesami w kryzysie firmy. 

Przywykliśmy do postrzegania zarządzania procesami tylko i wyłącznie przez pryzmat usprawnień i w większości poprzez konkretne metodologie. Zarządzanie procesami jest jednak terminem o wiele szerszym i dotykającym wiele innych aspektów organizacyjnych. Spójrzmy na "big picture" zarządzania procesami wraz z  jego najważniejszymi elementami:

Identyfikacja procesowa

Czym tak naprawdę zajmuje się organizacja, zdefiniowanie procesów/pod-procesów/czynności w przejrzysty sposób nie tylko dla top managementu, ale także dla pracowników organizacji to zasadnicza część identyfikacji procesowej. Można zadać pytanie: po co- jeżeli zakres czynności w poszczególnych jednostkach jest dla wszystkich jasny? Transparentność, przejrzystość czynności w organizacji dla wszystkich, niezależnie od ich działalności minimalizuje orientację silosową, nadaje poczucie rozumienia celu organizacji dla wszystkich, co jest bezwzględnie efektywniejsze niż wykonywanie pracy bez głębszego zrozumienia. Oprócz oczywistego podziału procesów na procesy operacyjne, pomocnicze, zarządcze, w poprawnie przeprowadzonej identyfikacji procesów występują narzędzia, rozwiązania, definiujące procesy, którymi zarządza organizacja. Jednym z tych rozwiązań jest architektura procesowa, uwzględniająca również aspekt dekompozycji procesowej (zakresy zależności, nadrzędności, podrzędności poszczególnych procesów). Patrząc z perspektywy pojedynczego procesu zasadne jest występowanie map procesów, będącymi ich graficznymi interpretacjami. Świadomość procesów to nie wiedza tajemna, dostępna tylko dla właściciela procesów, lub jego uczestników, ale dla wszystkich- niezależnie. Ażeby móc efektywnie usprawniać procesy, zwiększać ich efektywność, najpierw musimy wiedzieć jak te procesy przebiegają, czyli biorąc pod uwagę koordynację formalną procesu najpierw odpowiedzieć na pytanie co?  by następnie uzyskać odpowiedzi na pytania jak?, kto? i kiedy?. Ominięcie tego etapu w transformacji procesowej i brak pewności, że przeprowadziliśmy identyfikację w sposób prawidłowy oddala nas od osiągnięcia doskonałości procesowej.

System miar - wskaźników i branie ich pod uwagę w procesie podejmowania decyzji zarządczych

Przywykliśmy do  ambitnych targetów w imię szybciej, więcej, lepiej oraz na tej podstawie ustalanych wartości oczekiwanych dla procesu przez  managerów skupionych na wynikach swoich obszarów z brakiem spojrzenia na całą organizacje. Kluczowe jest wytworzenie systemu powiązań pomiędzy celami strategicznymi całej organizacji, a wartościami wskaźnikowymi dla poszczególnych procesów. Wyście „od góry” od założeń strategicznych pozwala łatwiej i trwalej osiągać zadowalające wyniki. Systemy wskaźników w poszczególnych procesach są podstawą, ale bez powiązania ich z celami strategicznymi pielęgnujemy tylko silosowe postrzeganie organizacji i może udaje nam się osiągać cele, ale ma to charakter bardzie przypadkowy niż przemyślany. więcej o celach...

Usprawniania procesowe

Nawet jeżeli  organizacja wykonuje wiele działań w obrębie identyfikacji i optymalizacji procesowej, a brakuje tym działaniom określonego planu i nie są one  powiązane z celami strategicznymi możne je uznać, mimo potencjalnego ich powodzenia, za przypadkowe. Wypracowanie strategii w zakresie dążenia do doskonałości procesowej nadaje organizacji większy impakt, wiąże działania z celami, określa narzędzia stosowane w całym procesie, zasady współpracy z członkami  oraz określa je w czasie. Posiadanie planu na osiąganie doskonałości powoduje, że szanse na powodzenie są dużo większe niż w przypadku działań rozproszonych. Nie mowa tu  więc o doskonaleniu pojedynczego procesu, ale stworzenie strategii dla procesów w całej organizacji. więcej o strategii...

Formalizacja procesów

Formalizacja procesów to nic innego jak funkcjonowanie w obrębie procesów procedur, instrukcji etc. Jest to część identyfikacji procesowej, gdyż w sposób pisemny określa jego atrybuty. Wielokrotnie procesy związane z dokumentami przebiegu procesu są umieszczane poza procesami i ich właścicielami. Są tego pozytywne strony gdyż znacząco odciążają administracyjnie uczestników procesów, jednakże oderwanie opisu procesu od jego właściciela posiada negatywy, gdyż zmniejsza elastyczność, aktualność, tworząc przy tym silos administracyjny. Kierunek działania i zmiany w tym zakresie powinny być skoncentrowany na uproszczeniu i "lekkości" dokumentów związanych z procesami a nie centralizacji procesów legislacyjnych i odłączeniu ich od właścicieli/uczestników procesu.

Podsumowanie

Różne źródła definiują pojęcie dojrzałości procesowej podobnie, poprzez wyróżnienie jej składników takich jak: identyfikacja, miary wskaźnikowe brane pod uwagę w procesach zarządczych i usprawnienia procesowe. Używane tutaj pojęcie doskonałości procesowej jest jednak bardziej przystępne, szersze znaczeniowo i częściej używane w zakresie zarządzania procesami.

Do efektywnego zarządzania procesami potrzeba holistycznego spojrzenia na całą organizację i powiązania wszystkich składników w całość. Wyznaczanie celów, które kaskadowane niżej wyznaczają kierunek dla procesów, w zakresie wskaźników, wartości dla nich oczekiwanych i procesu usprawnień. Wielokrotnie spotykałam w organizacjach dobrze funkcjonujące jednostki, które książkowo wyznaczały cele, systemy pomiarowe, usprawniały swoje procesy, co w krótkiej perspektywie przynosiło znakomite efekty, w dłuższym zasięgu niepowiązane działania w całość, powodowały rozrost a nie rozwój organizacyjny.

Copyright,  2023